従業員1,000名の立替経費精算の資料収集・照合・精算

月間2,000件

ワークフロー、会計システム

月間2,000件の立替経費精算業を4名の派遣スタッフで対応しており、月末・月初は業務集中により残業が多く発生し、毎月7営業日までに作業を完了している。

• 派遣スタッフの採用・退職がつづき後任の採用・教育に負荷を感じている。
• 経費精算の業務量と派遣スタッフの人数が比例しており、効率的な運用が急務であると感じている。

「訪問・常駐型」を提案

常駐型による日次対応に1名、訪問型による月末・月初対応に2名を提案。

業務プロセスにおいて重複業務があり、業務フローの変更を提案。重複業務を解消することにより、総作業時間を1/2とした。

ワークフローのデータ活用の見直しを行い、効率的にFBデータの作成と仕訳連携を提案。

派遣スタッフの採用・教育にかかる時間とコストが０となり、運用に関する人件費コストを10％削減した。また、作業完了日を毎月月初の5営業日とすることができた。

売掛債権の過去照合及び運用効率化

月間40,000件

SAP

1人の社員が退職することとなったが、月間40,000件の売掛債権の消込を行っており、過去6ヵ月にわたり不明残が多数ある状況。また、毎月60時間の残業をしており、作業の完了が毎月15営業日となっている。

• 売掛債権の消込方法や不明残の確認方法など属人的になっており、標準化されていない。
• 売掛債権の消込方法は、目検で行うことが多い。
• 担当している社員が急に業務ができなくなった場合は、代行できる人がいない。

「常駐型」を提案

1名の常駐型を提案。

売掛債権の標準消込プロセスのマニュアル化・消込不一致の際の確認方法のマニュアル化を提案した。

売掛債権消込用のエクセルテンプレートの改修を提案

過去6ヵ月の消込不一致の原因究明と処理が完了し、1名の常駐で残業時間も０とする対応を行った。また、作業完了日を毎月月初の7営業日とすることができた。

買掛債務の照合及び効率的運用

月間25,000件

物流システム、会計システム

２人の社員で月間25,000件の買掛債務の確認作業を納品書及び請求書により行い、エクセルで照合記録を行っている。また、2人で毎月50時間の残業をしており、作業の完了が毎月12営業日となっている。

• 納品書と請求書のチェック作業が煩雑でボリュームも多く改善したい。
• 買掛債務の仕事を誰もやりたがらない。
• 作業完了日を早めたい。

「常駐型」を提案

2名の常駐型を提案。

物流倉庫のオペレーション変更による納品書確認の軽減化を提案

物流システムと会計システムの仕訳連携を提案

2名の常駐で残業時間を０とする対応を行った。また、作業完了日を毎月月初の5営業日とすることができた。

支払業務の資料収集・確認・データ作成・仕訳起票

月間800件

銀行システム、会計システム

１人のパート社員で月間800件の支払業務を月間120時間で行っているが、今月末で退職する予定で、後任が決まっていない。作業の完了は毎月10営業日となっている。

• 後任がいないので、対応したい。
• 無駄な作業があると思うが、どこに無駄があるのかわからない。
• 作業完了日を早めたい。

「訪問型」を提案

1名で月間7日の訪問型を提案。

エクセル集計した支払データを銀行システム及び会計システムに転用できるよう提案。

全社部門だけの仕訳起票から部門別への起票を提案。

作業時間を120時間から56時間へ圧縮し、新たに部門別損益管理ができる体制を構築した。また、作業完了日を毎月月初の4営業日とすることができた。

日次・月次・経営レポートの作成

販売システム、在庫システム、経費精算システム、銀行システム、会計システム

1週間後に１人経理をしている課長が退職を予定しているが、後任も決まっていない状況。どのような作業をしているか理解している他の社員はいない。

• 後任がいないので、対応したい。
• レポート期日は間に合わせたい。
• 属人的な業務を標準化し、再度、内製化したい。

「訪問型」により3名で、3日間の業務確認を提案。

「常駐型」により1名の課長代行を提案。

業務の標準化・効率化及びマニュアル化を提案。

内製化に向けての教育・指導スケジュールを提案。

日次、月次及び経営レポートは期日までに完成し、内製化支援を実施して、業務の引継ぎを実施した。

連結にかかる月次業務及び連結決算業務

会計システム、連結システム

四半期ごとの連結業務が常に遅延しており、レポーティング期日に間に合わないことが発生している。また、会計監査では、指摘事項が多い状況。

• 連結処理の早期化を実現したい。
• 連結処理の正確性を向上したい。
• 属人的な業務を標準化したい。

「常駐型」を提案。

業務フローの確認、課題の抽出を実施し、業務フローの改善を提案。

連結パッケージの改定を提案。

月次における資本取引、内部取引の照合及びマニュアル作成を提案。

資本取引、内部取引を月次で照合をすることにより、四半期ごとに実施している連結決算作業を5日間短縮することができた。また、連結業務のマニュアルにより、正確性の担保と標準化が実現できた。

開示データの収集・集計及び開示システムへの入力

会計システム、連結システム、開示システム

四半期ごと実施される開示データの収集・集計及び開示システムへの入力を行う際、マンパワーが足りず深夜残業が続いている。

• 開示データを作成できるスキルを持った社員が少ない。
• 集計したデータにミスが多く、会計監査で指摘される。
• 開示システムの操作が不慣れで、効率が悪い。

「訪問型」を提案。

四半期ごと2名で、10日間の業務を提案。

業務の標準化・効率化及びマニュアル化を提案。

作業マニュアルの作成を提案。

四半期ごと実施する開示業務では、残業時間を0とすることができた。マニュアルをみながら、若手も開示作業を手伝えるようになった。

予算実績差異分析資料・財務分析資料・KPI資料の作成、報告

会計システム

必要な経営レポートを作成できる人材が在籍しておらず、経営会議に提供される資料はBS及びPLしかなく、経営判断ができない状況。

• 経営レポート作成するスキルを持った社員がいない。
• 経営判断に資する詳細情報が会計システムに登録されていない。
• 経営レポートを的確に説明できる社員がいない。

「訪問型」を提案。

経営レポートの作成及び報告会で毎月3日間の業務を提案。

経営レポートの設計と関連する会計伝票の起票方法を提案。

全社課題及び各事業部の課題を抽出し報告業務に加えることを提案。

従来、BS及びPLしかなかった経営会議が、経営判断ができる経営会議へと変わり、全社課題や事業部課題の共有や進捗管理ができるようになった。

経理業務の全タスクのマニュアルを作成

会計システム

現在、部長、課長、スタッフ2名の計４名体制で経理業務を遂行しているが、標準的なマニュアルがなく可視化できていないため、課題も抽出できない状況。

• 業務マニュアルは、各担当の「頭の中」・「ノート」・「各種オフィスデータ」となっており、一元管理されていない。
• 各担当者のマニュアルを見ても、容易に再現することが難しい。
• とくに「頭の中」にあるマニュアルは、以前より問題だと思っている。

「訪問型」を提案。

業務ヒアリング・マニュアル作成・説明会の開催で30日間の業務を提案。

未経験者でもできるマニュアルの提供を提案。

課題が見えるマニュアルの運用方法を提案。

全ての経理業務がマニュアルによって可視化され、新入社員でも多くの領域でスムーズに業務を遂行できる体制ができた。

経理責任者、経理スタッフの代行

会計システム

現在、時短で勤務する経理責任者1名と経理スタッフ1名がおり、出勤可能日が年々減少してきている。新規雇用も検討しているが、チームバランス上難しいと考えている。

• 経理責任者と経理スタッフが出勤不可能な日は業務に支障がある。
• 経営や各事業部とのコミュニケーションが取れない日がある。
• 新規の雇用を受け入れられる体制ができていない。

「訪問型」を提案。

経理責任者と経理スタッフが出勤不可能な日に訪問しての業務を提案。

経理情報を経理責任者と全て共有する体制を提案。

経理責任者のすべての業務を把握し、経理スタッフへ指導できる体制を提案。

経理業務は滞ることなく、経営や各事業部との連携も可能となり安定運用が可能となった。

経理責任者、経理スタッフの代行

会計システム

来月より、業務量が2倍になると想定されているが、人員確保ができず対応に苦慮している。

• 2倍の業務量となっても、スケジュールどおり業務を行う必要がある。
• 業務の引継ぎに割ける時間が作れない。
• 業務増大に伴う新規業務フローを確認する時間を作れない。

「常駐型」を提案。

増大する業務を中心に業務内容を確認し受託することを提案。

マニュアルを作成して、増大した業務の可視化を提案。

経理全体業務の効率的運用を提案。

経理業務の増大後もスケジュールどおり業務を遂行することができ、新たな業務は、マニュアルを利用してスタッフ間で共有した。

経理スタッフが行っていた業務の代行

会計システム

経理スタッフが退職してしまったが、どのような業務をしていたか誰も解らない状況。

• 何の業務を行えば良いのか不明。
• いつまで業務を行えば良いのか不明。
• どのように業務を行えば良いのか不明。

「常駐型」を提案。

川下の仕訳から推定して川上の業務想定を行いタスクの洗い出しを提案。

マニュアルを作成して、業務の可視化を提案。

経理業務の効率的運用を提案。

引継ぎは無かったが、経理スタッフが実施していた経理業務の再現化を図り、滞りなく業務遂行を行った。

経理責任者が行っていた業務の代行

会計システム

経理責任者が退職してしまったが、どのような業務をしていたか誰も解らない状況。

• 何の業務を行えば良いのか不明。
• いつまで業務を行えば良いのか不明。
• どのように業務を行えば良いのか不明。

「常駐型」を提案。

仕訳・レポーティング履歴等から推定して業務想定を行いタスクの洗い出しを提案。

マニュアルを作成して、業務の可視化を提案。

経理業務の効率的運用を提案。

引継ぎは無かったが、経理責任者が実施していた経理業務の再現化を図り、滞りなく業務遂行を行った。

子会社経理業務の確認と業務統合

会計システム

買収した会社を子会社化したが、子会社の経理業務について対応が難しい状況。

• 子会社の経理業務の知識がない。
• 子会社の経理業務を把握する時間が無い。
• どのように業務業務統合を行えば良いか不明。

「常駐型」を提案。

一定期間、子会社業務の確認・遂行を提案。

親会社及び子会社の業務統合案を提案。

経理業務の効率的運用を提案。

子会社の経理業務を滞りなく引継ぎ、その後、親会社の経理部門で子会社経理ができるようになった。

経理主計業務及び基幹システム運用業務

基幹システム、会計システム

基幹システムをリプレイスして、基幹システムの運用サポートに人員を割かれ、経理対応人員が不足してしまった。

• 一定の経理スキルもった人材の経常的な人員不足。
• 経理知識を持った基幹システムの運用指導者が少ない。
• 経理部員のスキル低下。

「常駐型」を提案。

1名は、主計業務、1名は基幹システム運用サポートとして提案。

システム運用サポートマニュアルの作成を提案。

経理業務の効率的運用を提案。

基幹システムのリプレイス後、システム不具合等予想通り業務量が増大したが、スケジュールどおり業務を遂行することができた。

経理業務のアセスメント及び改善実施

会計システム

1名の経理責任者と3名の経理スタッフで業務を行っているが、現在行っている業務が最適なのか不明である。

• 業務プロセスに無駄がありそう
• 業務のミスが多く、品質を向上させたい。
• 経営が期待するアウトプットが出てこない。

「訪問型」を提案。

経理業務のアセスメント評価の実施を提案。

課題及び解決案を提案。

改善実施・支援を提案。

従来、4名で経理業務を行っていたところ、改善後は2名で業務が可能となった。

経理業務チェックリストの作成及び運用支援

会計システム

月次処理が完了しても、ミスや確認漏れが多く修正作業が常に発生しており、経営判断が難しい状況。

• 業務プロセスに問題がある。
• 業務のミスが多い。
• 数値が変化するのでレポートから経営判断ができない。

「訪問型」を提案。

経理業務のアセスメント評価の実施を提案。

経理業務チェックリストの作成を提案。

経理業務チェックリストの運用支援を提案。

経理業務チェックリストの運用を開始してからは、月次完了後に数値を変更することが無くなり、経営判断が可能となった。

全ての経理部業務の受託

会計システム

現在、経理部は、経理責任者1名、経理スタッフ2名が在籍しているが、収益悪化のため人員削減したいが、人数を減らすと業務が滞ってしまう。

• 人員削減は必須である。
• 3名から2名にすることは不可能と現場では言っている。
• 派遣社員やパートも検討したが難しい。

「常駐型」を提案。

経理責任者0.2名、経理担当者1名の運用を提案。

経理業務の改善案を提案。

経理業務プロセスの改善実施を提案。

1.2名体制で業務を従来通り遂行し、コストは、従来比40％減を実現した。

経理月次早期化（5営業日）

会計システム

業務フローが複雑に絡みあって、経理の月次完了は15営業日となっており、早期化が難しい状況。

• 時短のボトルネックが何かわからない。
• ボトルネックが解っても改善方法が解らない。
• 改善時のマンパワーが足りない。

「訪問型」を提案。

経理業務アセスメント・ボトルネック抽出・改善実施を30日間で提案。

関係部署への調整役を提案。

一次的人員不足の対応を提案。

時短のボトルネックとなっていた業務が改善され、経理の月次完了は5営業日まで改善された。

主計業務・規程作成・内部統制構築・開示業務

会計システム、開示システム

経理業務は、経理責任者1名、経理スタッフ4名で行っているが、IPO準備のための時間が割くことが難しい状況。また、専門知識もなく規程作成他の業務に相当数時間を要す。

• IPO準備の余力がない
• IPO準備経験がなく、スキルがない
• 進め方もわからない

「常駐型」を提案。

経理責任者をレポートラインとして、IPO準備作業の実行を提案。

IPO後に必要な業務のみ、経理スタッフへの教育を提案。

会計監査及び幹事証券対応を提案。

経理チームの負荷をかけることなく、IPO準備が滞りなく進行した。また、経理スタッフは、開示業務に対応できるスキルが身についた。